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<title>大阪から個人・企業向けコーチングに関するブログをお届けしております</title>
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<description>コーチングを大阪市にて行っている会社・原島マネジメント研究所は、お客様の立場や業種を問わずご利用いただける企業向け・個人向けのサービスをご用意しております。経営者としての在り方やビジネスパーソンとしての在り方など、今後どのような方向へと飛躍していくべきか分からないお客様を、FP・コンサルタントとしての豊かな経験に基づきサポートしております。 各種サービスのご利用をご検討いただく方によりコンサル会社を身近に感じていただけるよう、様々な情報をブログに載せてお届けしておりますので参考としてご覧の上、ぜひご依頼ください。</description>
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<title>コーチングの現状＜10＞</title>
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＜No.10＞セッションでコーチは何をみているのか（１）ビジネスコーチングに対する誤解の一つに、「ビジネスコーチは、クライアントの問題解決策を教えてくれる」というものがあります。ビジネスコーチは、「クライアントさんが主体的に問題を解決するお手伝いはしますが、問題解決策の提供はしません」と言うと、「“アドバイス”も“答え”もくれないのなら、一体何をしてくれるのか？」と質問されることがあります。管理会計やマーケティング戦略などのように、ルールや法則などで論理的に“最適な手”を導き出せる問題とは違って、ビジネスコーチの主な対象は“ヒトと組織”です。ビジネスコーチはセッションのなかで、クライアントが抱える“ヒトや組織”の“問題そのもの”の内容をみているのではなく、クライアント自身が“その問題”をどのように捉えているのか？に気づいてもらうように様々な角度から質問します。ビジネスコーチは“クライアントと問題との関係性”をみています。例えば「A君は業務能力がたけているが、リーダーになる意欲がなくて困っている」などの問題ですと、「A君に高い意欲をもってリーダーになってもらう方法を一緒に考える」のではなくて、「クライアントにとって、その問題解決がどれだけ重要なのか？」「なぜA君なのか？」、クライアントにとって「チームとは？」「リーダー職とは何なのか？」などを質問して、問題の捉え方を自覚してもらいます。人は問題に直面すると、その問題に集中しすぎて思考が偏り固定しやすくなります。「クライアント自身が、今まで以上に“広い視野で問題を捉え”、解決策の“選択肢を広げ”、その選択肢の中から“どのような基準で選択するか”を明確にして、選択の“決断をして行動”してもらう」という一連のサポートをしていきます。そのなかでクライアントの感情や想い、思考の癖などにも気づいてもらいます。今までの関わり方で上手くいかなかったわけですから、新たな方法を見出してもらうお手伝いをしていきます。あくまでも、ビジネスコーチは“問題そのもの”ではなくて“クライアントと問題との関係性”をみています。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へ【今、プレゼント中】マネジメント行動全般が見通せる『マネジメント行動自己チェック表』https://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200929180600/</link>
<pubDate>Tue, 29 Sep 2020 18:06:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状＜９＞</title>
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＜No.9＞２つのコーチングスタイルビジネスコーチが扱うテーマは、「部下や後継者の育成」や「利益を生む組織・チームづくり」、「チームビジョンの明確化と浸透」、「キャリアマネジメント」などです。ビジネスコーチは、何らか“正解”のある普遍的技術を伝えるのではなく、クライアントが所属する組織・チームにとってよりよい方法をクライアント自身が見つけて行動していくことを支援しています。現在のビジネスコーチのアプローチスタイルには大きく２種類あります。一つは＜アドバイス型＞で、コーチの得意分野を中心に助言やアドバイス、ティーチングしていくコーチスタイルで、もう一つは＜自律促進型＞とでも言いましょうか、助言やアドバイスなどは一切せずに、クライアントの“自発的な発想・気づき”と“行動”を引き出すことを主眼におくコーチスタイルです。私たち＜自律促進型＞コーチも得意分野で様々な知識や経験をもっています。何らか助言やアドバイスもできますが、その知識や経験がクライアントの抱える事情にフィットするかどうかは分かりません。したがって、その知識や経験は“横に置いて”会話します。たとえ、クライアントから求められて“提案や事例紹介”をしたとしても、クライアントを誘導したり強要したりすることはしません。そのコーチの提案や事例紹介を参考にするかどうかはクライアントが決めます。クライアントが主体性を持って、自分で考えて自分の職場で行動してもらうことを目標にしてクライアントの成功を願っています。これはコーチを選ぶときのクライアントの“好み”となりますが、＜アドバイス型＞は結果的にコーチとの“依存関係”を作り出しますが、＜自律促進型＞は、クライアントの“自律と成長”を目指していきます。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へ【今、プレゼント中】マネジメント行動全般が見通せる『マネジメント行動自己チェック表』https://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200919221810/</link>
<pubDate>Sat, 19 Sep 2020 22:18:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状＜8＞</title>
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３）企業内で上司が部下をコーチして育てる＜コーチングの現状＞日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿しています。「企業でコーチングを活用する３つの方法」のうち、今日は、＜No.8＞３）企業内で上司が部下をコーチして育てるコーチとマネジャーは“役割”が違います。マネジャーが“コーチ的に”関わることはできても、“コーチ”でいられない場面があります。“コーチ”の役割は「相手が望む目標を明確にして、相手が自主的にその目標をはやく達成できるようにサポートする」“マネジャー”の役割は「部下を育成しながら、組織の目的を達成する」「うち会社では、上司が部下をコーチして育成している」というお話を伺うことが増えました。しかし「コーチ」していると表現しているだけで、実態は従来通り「指導」しているケースが殆どです。一部の企業で「指導」するときに“コーチングスキル”を取り入れている程度です。それだけでも部下の意欲を高める効果は十分にあります。部下のキャリアの指向性がはっきりしていて、部下の仕事の価値観と会社の方向性が合致していれば、部下を１on１でコーチしても何の問題も生じません。「会社の方針と自分が本来やりたいこととは違う」、「なぜこんなに苦しい想いをして、会社の目標や上司の指示に従っているのだろう？」など、部下の仕事の価値観と組織の方向性が一致していないケースがあります。かつては多くの社員が“組織階層で上昇指向”であり、上司自身もマネジャーになっていることから、“上昇指向”の傾向にあります。部下がみんな同じ仕事の価値観であればいいのですが、仕事の価値観が違う部下に出会うと、上司は“コーチでいる”ことにジレンマを感じます。部下にコーチングを説明し、「１on１でコーチしよう。あなたの自発性、主体性を尊重するよ」と言って、普段は部下の自主性を引き出しておきながら、部下がある日セッションで「会社の方針とは多少違いますが、こういうことをやりたい」とか「今の部署では自分のキャリアビジョンは達成できない」と部下が言い出したら、どう対応するのでしょうか？コーチなら部下の自主性を重んじるでしょう。その時に“上司の顔”が出てきて、「今この組織にいるのだから、やるべきことはやれ！」と指示的な対応をしてしまうと、その瞬間コーチではなくなります。「カッコいいこと言ってもやっぱり上司なんだ。本音は言えないな」と信頼関係は崩れます。実は、かなりのトレーニングと経験が必要ですが、「コーチの姿勢を保ちつつ上司として部下を育てる方法」はあります。何かの機会にご紹介したいと思います。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200822113618/</link>
<pubDate>Sat, 22 Aug 2020 11:36:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状＜7＞</title>
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コーチングの現状＜7＞“行動修正”のフィードバック企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（４）＜コーチングの現状＞日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿しています。前回の「コーチングの活用も様々」の２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（３）に引き続き今日は＜No.7＞２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（４）～“行動修正”のフィードバックハラスメントになるのが怖くて、部下に叱ったりきつく言ったりできないというマネジャーが増えました。フィードバックを適切に使うとハラスメントと受け取られる可能性は低くなります。コーチングでいうフィードバックとは、“表現している相手が外に向けて伝えていることを、その人に返すこと”です。「今、こう見えているよ」と鏡を見せてあげるイメージです。「叱る」と「フィードバックする」とはどう違うのでしょうか？人は怒られたり叱られたりすると、一瞬緊張し身構えます。身体と脳が委縮します。自由で豊かな発想は生まれません。フィードバックは、相手を大切に思う気持ちから、相手の“行動”に焦点をあてて、「客観的事実」+「主観的事実」で構成して、相手がどういう行動をしたか、それが周りにどう影響を与えたかを伝えます。目的は、あくまでも“自主的に”行動修正してもらうことです。事前に「目標（ゴール）」を明確にして部下と合意しておくことがポイントです。「合意した目標（ゴール）に対して、今あなたの現在地はココですよ」というのが基本形です。例えば「約束では、今日までに～することになっていたけど、まだ半分だよね（客観的事実）。約束の行動をしてくれなかったことを凄く残念に思うよ（主観的事実）」です。最初に“目標の合意”なく、あるいは客観的事実を伝えず、いきなり主観的事実のみ言えば、萎縮してしまうか反発します。最初の“目標の合意”が曖昧だったために、部下と感情の行き違いが起こってしまうケースがありますから要注意です。「２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする」（１）～（４）で、それぞれのスキルの目的や特徴をお伝えしました。企業研修などでお伝えすると、「知っている」「わかっている」とおっしゃる方がいます。実際に練習すると出来ていないことが多いです。「知っている」ことと「できている」ことは、大きな違いがあります。これらのスキルをタイミングよく適切に使うことで部下との関係はすこぶる改善できます。次回は「企業内で上司が部下をコーチして育てる」について述べます。No.4～No.7で述べてきた「企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする」とは違います。そこを解説します。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200818145548/</link>
<pubDate>Tue, 18 Aug 2020 14:55:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状＜6＞</title>
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コーチングの現状＜6＞“行動促進”“成長促進”のアクノリッジ（承認）２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（３）＜コーチングの現状＞日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿しています。前回の「コーチングの活用も様々」の２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（２）に引き続き今日は＜No.6＞２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（３）～“行動促進”“成長促進”のアクノリッジ（承認）今回は、「企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする」の3回目。４つのコーチングスキルのうちアクノリッジ（承認）を扱います。アクノリッジ（承認）とは「相手を認めていることを相手に伝えること」です。「承認の目的」は相手の“自己肯定感のアップ”と“行動促進”です。そのために、相手のどこを見て、どのように承認するか？がポイントになってきます。「承認の種類」は、結果承認・行動承認・成長承認・存在承認があります。マネジャーの多くは、成果を見ての“結果承認”が殆どです。成果を出すために努力している行動を見て“行動承認”をするマネジャーも増えてきました。この２つの承認は部下の次回の行動を促します。部下の“自己肯定感”や“成長意欲”に大きく影響を与えるのは、部下の成長を認める“成長承認”。例えば、「あなたは先月この仕事をするのにまる１週間かかっていたけど、今月は３日間で出来るようになったね」現時点での強みなど“今の状態”を認める“存在承認”。「あなたの強みは粘り強く取り組むところだね」などです。それぞれの効果を高める為に“使う場面”と“使い方”がとても大切になってきます。タイミングよく使うと人が変わったように、部下が自信をもって行動していく姿を沢山みてきました。とてもパワフルです。次回は「フィードバックする」を扱います。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200817220919/</link>
<pubDate>Mon, 17 Aug 2020 22:09:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状</title>
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コーチングの現状＜5＞日本のコーチ業２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（２）～上司は“自分のために聞いている”＜コーチングの現状＞日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿しています。前回の「コーチングの活用も様々」の２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（１）に引き続き今日は＜No.5＞聴く２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（２）～上司は“自分のために聞いている”コーチングの主要なスキルには「質問する」、「聴く」、「アクノリッジする」、「フィードバックする」があります。今回は「聴く」を扱います。人は自分の“想い”や“気持ち”を口に出して、それを受け止めてもらえれば“ホッ”とします。誰かに話をすることで、考えていることや感じていることを整理できますし、自分の思考や感情を自覚できます。誰が聞き手かも重要です。「決して評価や否定はせず、100％共感してもらえなくても理解は示してくれる、受け止めてくれる」と思える人に話を聴いてもらいたいと思います。聴いてもらえることで“心の安定”を得ることが出来ます。人が他者の話を聞くとき、自分の都合のいいように聞いたり、自分の価値観を通して聞いてしまったりして、相手の本当に言いたいことや感じていることを聴けていないことが意外に多いです。いわゆる「聴いているつもり」になっていることがあります。聞く相手に合わせて意識の向け方を変える必要もあります。では、上司が部下の話を聴くとき、何にアンテナを立てて聞いているのでしょうか？「部下の成果」や「成果に向けての取り組み状況」などが殆どです。雑談もするでしょうが、目的が人間関係を良好にして、仕事の話題に入りやすくするためでしょうから、“部下のため”に話を聴くというよりかは、“上司自身のため”に聞いている場合が多いでしょう。上司が部下にコーチングスキルを使う場合でも、聴くスキルが最も難しいです。「部下が“心の安定”を得るために評価せずに受け止めて聴く」とか「部下が成長できるように支援することを目的に聴く」とか“部下のため”に聴くことが大切です。そのためには聴き方をブラッシュアップするための「聴くトレーニング」は常に行っていく必要があります。次回は「アクノリッジする」、「フィードバックする」を扱います。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200816102713/</link>
<pubDate>Sun, 16 Aug 2020 10:27:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状＜4＞</title>
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コーチングの現状＜4＞質問する２）企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（１）＜コーチングの現状＞グローバルな動きのなかでの日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿しています。前回の「コーチングの活用も様々」の１）外部コーチを雇うに引き続き今日は＜No.4＞企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする（１）コーチングスキルを適切に使うことで、部下のモチベーションアップや行動促進、行動修正などが可能になります。多くの方が勘違いされていますが、スキルを使うことと「企業内で上司が部下をコーチして育てる」こととは違います。（次回扱います）「コーチングスキルを使えば、部下を思い通りに動かせますか？」という質問を受けることがあります。これがコーチングに対する誤解の始まりです。コーチングの目指すところは、自主性や自発性を喚起して、相手の“自律”を目指します。組織で使えば“自律社員の育成”です。決して部下を思い通りに動かす手法ではありません。いい悪いではなく、誰しも“コミュニケーションの癖”をもっています。コーチングスキルは、その自分の“癖”を“部下の自発性を喚起する関わり方”に修正していくことができます。コーチングの主要なスキルには「質問する」、「聴く」、「アクノリッジする」、「フィードバックする」があります。今回は「質問する」に触れます。「コーチ力は質問力」という人がいます。もちろん質問はクライアントに大きな気づきをもたらします。相手の自主的な思考や行動を促進しようと思い質問すると、相手はじっくり自分なりの考えを引き出し答えようとします。それを繰り返していくと考える癖がつき、自主性がついてきます。「得意先Aへのアプローチはどのように考えている？」とか「この仕事の目的は何だったかな？」などのように、一見相手の考えを引き出そうとしている質問でも、質問する人が「相手の行動を細かく管理しよう」「相手を誘導しよう」と思って質問すれば、質問を受ける側は「やらされている」「責められている」と受け取ることがあります。スキルを使う際、部下の自信と自尊心を大切にする気持ちから使うかどうかが重要になってきます。気持ちの持ち方で部下に与える影響は大きな差が生じます。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200812140735/</link>
<pubDate>Wed, 12 Aug 2020 14:07:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状　＜3＞</title>
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コーチングの現状＜3＞＜No.3＞コーチングの活用も様々１）外部コーチを雇う＜コーチングの現状＞グローバルな動きのなかでの日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿していきます。＜No.3＞コーチングの活用も様々企業でコーチングを活用する場合、３つの方法があります。・外部コーチを雇う・企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする・企業内で上司が部下をコーチして育てるこのうち今回は「外部コーチを雇う」について記述します。外部コーチを雇う外部のプロコーチを雇っている企業は何を得ているのでしょうか？企業の外部のプロコーチはクライアントの事業内容はわかりません。コンサルタントのように事業についてのアドバイスは一切できません。企業の経営者や経営幹部個人の主体性を尊重したうえで、１on１で次のようなサポートします。・「組織風土のビジョン」をつくり浸透していく・部下育成や部下対応を見なおす・チームづくりを振り返り、部下への関わり方を見直す・キャリアビジョンを見直す・自己基盤を整える（例えば、苛立ち、怒り、焦りなどのネガティブ感情を克服する）などを実現するお手伝いをしていきます。人は物事を冷静に捉えて論理的に考えているつもりでも、１つのことに意識が集中するとつい近視眼的なものの見方になってしまったり、自分の価値観やこだわりが邪魔をして考え方が偏ったりする傾向があります。厄介なことに本人はそのことに気づかず、モンモンとしたり苛立ったりすることがあります。そういう場合、利害関係がなく守秘義務を厳守する外部のプロコーチの質問に答えながら話をすると、考えが整理でき新たな発想が生まれたりします。特に社内の人には相談できない事案を抱えている場合などは、外部のプロコーチを活用すると思考も感情もスッキリして自信をもって実行していくことができます。次回はコーチングの活用方法の２つ目「企業内で上司がコーチングスキルを使って部下対応をする」について述べます。部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200810112538/</link>
<pubDate>Mon, 10 Aug 2020 11:25:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状</title>
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コーチングの現状＜2＞国際基準のコーチ資格＜No.2＞国際基準のコーチ資格＜コーチングの現状＞グローバルな動きのなかでの日本のコーチングの現状について、シリーズで投稿していきます。＜No.2＞国際基準のコーチ資格前回、“俄かコーチ”が日本のコーチ全体の信用を低下させている可能性があること、「ビジネスコーチ」を標榜するなら国際基準のコーチ資格を取得してほしい旨を述べました。取得していないコーチからは「国際基準のコーチ資格を取っているからと言って、それが『なんぼのモノやねん！』」と言われることがあります。私の例をご紹介しますと、コーチングのトレーニングは1,500時間以上、コーチング実績は2,000時間を超えて、別途PCC（ProfessionalCertifiedCoach）受験トレーニングを100時間受けて受験しました。試験内容は2種類。知識テストはWebで受験し、実際の30分間の3セッションの録音データをICF（InternationalCoachFederation）に送ります。セッション内容は3名のアセッサーによって、49項目におよぶチェック項目で審査されます。審査結果には詳細にわたるフィードバックがあり、強点・弱点も明記され、自分の今後のトレーニングポイントが明確になります。合格率は公表されていませんが、私の周りでは数回受験してやっと合格したコーチもいます。結構厳しい審査です。これだけのトレーニングを経て合格したことは、自分のコーチングを客観的に国際基準で評価され、更なるクライアントさんへの貢献が出来るという自信につながります。合格しても規定時間以上の継続研修を受けて３年毎に更新をする必要があります。PCCの資格に恥ずかしくないセッションをしていこうという自覚にもつながります。国際コーチ連盟https://coachfederation.org/部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200808151037/</link>
<pubDate>Sat, 08 Aug 2020 15:10:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチングの現状</title>
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コーチングの現状＜1＞日本のコーチ業＜No.1＞日本のコーチ業＜コーチングの現状＞グローバルな動きのなかでの日本のコーチングの現状について、これからシリーズで投稿していきたいと考えています。＜No.1＞日本のコーチ業今、日本の「コーチ業」は大きな転換期を迎えています。日本では、「私はコーチです」と言えば、コーチになれるという不思議な世界です。日本では正式な資格のない「俄かコーチ」が増えており、一般の方から見ると何を基準にコーチを選択すればよいかがわかりにくい状況になっています。実はコーチの世界には「国際基準」があり、この国際基準の資格を取っているか否かがとても重要になっています。この国際基準は「国際コーチ連盟（InternationalCoachFederation：ICF）」で、「倫理規定」や「コアコンピテンシー」という形で定められています。ICFは、世界の147の国と地域のプロコーチのメンバーからなる非営利団体です。日本でも欧米のように、少なくともビジネスコーチを標榜するならPCC（ProfessionalCertifiedCoach）、最低でもACC（AssociateCertifiedCoach）の資格を取得していてほしいものです。俄かコーチによるクライアントとのトラブル、あるいはトラブルとならないまでもコーチに対する信用低下が問題となっている状況で、ICFではこの「倫理規定」を徹底して、一定水準以上のコーチの品質を担保し、更なる向上を目指しています。国際コーチ連盟https://coachfederation.org/部下対応で課題をもっているマネジャーの方へhttps://peraichi.com/landing_pages/view/7p9il
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<link>https://solisnavitas.jp/blog/detail/20200807111059/</link>
<pubDate>Fri, 07 Aug 2020 11:10:00 +0900</pubDate>
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